生死電網
1.  拓展項目名稱：生死電網
2.  生死電網拓展項目性質：團隊合作
3.  生死電網拓展項目任務：在40分鐘內，全體隊員從網洞通過到達網洞的另一邊。
4.  生死電網拓展項目規則和注意事項：

 4.1 準備：在項目開始前，用掛件封閉部分網洞，留下網洞為“學員人數+1”
        4.2 把學員帶到場地，介紹項目名稱、項目性質
        4.3 布置項目，要點包括：
·         活動范圍：電網的正方形范圍內
·         每網洞只能通過一人次，用過就封
·         任何人、物觸網，網洞即被封，學員退回原位
·         唯一可通過通道是未被封的網洞
·         不允許躥躍過網
·         搬運隊員過程不允許拋接，通過后，先放腳，再放頭
·         搬運女隊員，必須臉朝上
·         培訓師口令不容質疑
        4.4 項目開始前，硬物取出
        4.5 項目進行，培訓師監控細節包括：
·         先嚴后松、態度嚴肅、適時鼓勵
·         在人少一邊保護
·         當學員開始搬運女學員時，強調出于安全考慮，女學員必須臉朝上
·         自己不觸網，掛掛件時動作輕盈
·         假若學員已觸網2次，不可能完成任務情況下， 學員仍能認真進行，可開放一網洞作為獎勵
 
5. 生死電網回顧流程
        5.1 可用方法、問題，以及理論點：
            I.   調動氣氛：鼓掌
           II.   讓學員按照通過的順序發言 (必要時指出當時學員的表現，如誰過時觸網了等) ，同時記錄項目進展流程和以下理論點：
        流程：制定計劃- 領導出現 -定出方案-查看資源-人員分配-行動-調整 -完成項目
 
理論點：
·         合理計劃、有效組織、統一行動
·         資源的配置
·         合理分工的重要性
·         團隊的科學決策方法
·         嚴謹細致的工作作風
                                   
         III.   就學員談到話題進行展開：
·         [分工與團隊角色] ：大家都談到了分工，那我們來回想一下，剛才做項目時具體是怎么分工的？ 我們都有哪些團隊角色？
 
團隊角色理論的基本涵義
Ø   英國劍橋大學貝平博士認為，每個集體里的成員都會擔任兩種角色—職務角色和集體角色。職務角色是顯而易見的，而集體角色卻是潛在的、不易被認識的。要建立一個成功的領導集體，應注重集體角色的研究和搭配。
Ø   一個成功的領導集體必須是必然是8種不同角色的有機組合，它們是
a)  協調員
b)  智多星
c)  塑造家
d)  監督員
e)  信息員
f)  實干家
g)  凝聚者
h)  善后者
角色的8個類型，不一定是相對應的8個人。實踐表明，一個相對成功的團隊，必然是8個角色相對齊備，只不過，因領導集體人數多少不一，可能是多人承擔一個角色，或一人擔任多個角色。
 


利用PDCA循環做事，必定是一螺旋式上升的過程。

 
問：為何第一個網洞雖然是最好過的，但卻最容易觸網？
問：為何觸網的往往是作保護的隊員，而不是通過的隊員？
對細節的忽視；工作質量是與執行者的關注程度成正比；
 
 [嚴謹、注重細節]
細節處最能體現本質，
思想，行動，習慣，性格，命運
馬斯洛說：心若改變，你的態度跟著改變，
                   態度改變，你的習慣跟著改變，
                   習慣改變，你的性格跟著改變，
                   性格改變，你的人生跟著改變。
或者用：思想決定行為，行為養成習慣，習慣造就性格，性格決定命運。
 
   IV.     是否成功？項目進行前預期成功的可能性多少？-----科學決策，實踐的重要性；一般人每個網洞都是可以通過的，在現實生活中，困難往往沒有我們想象的那么大。過低的估計自己的能力，過高的估計困難。
     V.     是否明確項目的任務？------團隊項目，一個都不能少；怎么看待團隊績效，個人的不負責任，對團隊的影響； 團隊的魅力，任何一個人都無法獨立完成項目。
   VI.     是否對項目的資源有通盤的考慮？-------在選擇項目組成員時, 不僅要考慮到成員的技能, 還應考慮成員的性格類型是否能夠相互配合來完成。資源管理：網洞的大小，人員的體形、特長；每個網洞，每個隊員都是我們的資源，要學會合理利用資源，要對所掌握的資源有一個清醒的認識，分工要合理，明確，不能浪費資源。朋友是資源，關系是生產力。
  VII.     為何第一個網洞雖然是最好過的，但卻最容易觸網？------在工作中不能忽視各種隱患，哪怕是很微不足道的細節。對細節的忽視；工作質量是與執行者的關注程度成正比；團隊在項目中的作用；對機會的把握：機會往往只降臨一次，容易丟失，不容錯過，要珍惜每一次機會。
 VIII.     為何觸網的往往是作保護的隊員，而不是通過的隊員？------分工，監督，全程質量控制，注重細節；在工作中不能忽視各種隱患，哪怕是很微不足道的細節；嚴謹的工作態度和工作作風，思想―行動－習慣－性格－命運。
   IX.     隊長在項目中的體會和作用？------領導力在團隊中的作用：傾聽，觀察，思考，指揮，分配，協調；同時堅定自己，確立領導地位。對于自己沒有能力控制的項目，應善于聽取他人的意見，努力把和自己有關的環節考慮周密，并配合其他部門。要把握全局，不要事必躬親，不能只盯一點，一處，要協調組織，整和團隊的所有成員，發揮出集體的力量，變內耗為互補互助，使團隊獲得長期發展的原動力。
     X.     大家一直爭論不休，多少分鐘用于討論方案？ ------善于傾聽，說是播種，聽是收獲；缺席理論，應該學會沉默, 但不是放棄，對于自己認為很好的意見，尋找合適的時機或相關人員提出。如果不能對決策產生積極作用，應該不參與決策，等待合適的實際，執行決策結果。
   XI.     不要對項目的成敗耿耿于壞！------拓展訓練的效果，并不是以項目的成功和失敗來衡量，而是看大家是否投入，認真的去思考，是否從項目中得到感悟，刺激，把這些感悟帶回日常工作生活中。 （狐貍偷葡萄的故事，溫水煮青蛙的故事？）
  XII.     大家一直在爭論不休，計劃周密但動手能力弱. 行動時應該注意對人員的分工調配及公司人力資源狀況，光靠悟性，拍腦袋不行，要有完整的科學的設計和策劃
 XIII.     不到最后的時刻, 不要高興得太早而放松警惕。嘻嘻哈哈,不堅持到底. 贏者通吃!!!
    i.    一般人每個網洞都是可以通過的，在現實生活中，困難往往沒有我們想象的那么大。過低的估計自己的能力，過高的估計困難
 
5.2 小故事：
細節：1、現在，麥當勞的熱飲杯都印有一行字“熱飲，小心燙口！”麥當勞曾為這一細節付出很大代價。當時，麥當勞并沒有印這行字，一美國消費者在飲用時不小心燙到了口。于是這位消費者把麥當勞告上法庭，認為它沒有履行告知的義務。麥當勞輸掉了官司，賠償消費者幾百萬美金。
2、一只小小的蝴蝶在巴西上空煽動翅膀，可能在一個月后的美國得克薩斯州會引起一場風暴。這就是混沌學中著名的“蝴蝶效應”。
1960年，美國麻省理工學院教授洛倫茲研究“長期天氣預報”問題時，在計算機上用一組簡化模型模擬天氣的演變。他原本的意圖是利用計算機的高速運算來提高技期天氣預報的準確性。但是，事與愿違，多次計算表明，初始條件的極微小差異，均會導致計算結果的很大不同。
　　由于氣候變化是十分復雜的，所以在預測天氣時，輸入的初始條件不可能包含所有的影響因素（通常的簡化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素卻可能對預報結果產生重大影響，導致錯誤的結論。由此，洛倫茲認定，盡管擁有高速計算機和精確的測量數據（溫度、風速、氣壓等），也難以獲得準確的長期天氣預報。
對于一個企業來說研究“蝴蝶效應”具有重要意義，它可以幫助企業發現許多細微的但卻對企業的發展具有重要影響的問題
 
木桶法則：
一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想使木同多盛水——提高水桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板長度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。
“木桶”法則告訴領導者：在管理過程中要下工夫狠抓單位的薄弱環節，否則，單位的整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，只取長而不補短，就很難提高工作的整體效應。
此外，人能否做成事取決于最短的能力或資源。

（編輯：拓展訓練項目）